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Design Thinking: Was ist das Problem?

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Agilität – schön und gut. Aber mit Design Thinking (Symbolbild) als zusätzlichem Hebel lassen sich Organisationen auf ein noch höheres Niveau der aktiven Problemlösung hieven, schreibt Ed Hadley in einem Gastbeitrag für die Information Week. Die beiden Ansätze ergänzen sich nach seiner Überzeugung ideal: Agiles Projektmanagement sorge für eine hohe Problemlösungsquote. Mit Design Thinking jedoch lasse sich vorab sicherstellen, dass man auch die wirklich relevanten Probleme angeht. – Die Methode beginnt mit der Beobachtung vorhandener Arbeits- und Kommunikationsprozesse und definiert dabei auftretende Probleme. Prototypische Problemlösungen werden dann in einem iterativen Prozess gegen ihre unmittelbaren Effekte auf die Arbeitsprozesse getestet – bis ein grundsätzlich funktionierender Lösungsansatz (Minimum Viable Product, MVP) gefunden ist.

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Projekte? Es geht auch anders!

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Projekte sind nicht der einzige Weg, Softwareentwicklung zu organisieren und zu finanzieren. Die Alternative seien Produktentwicklungen („product-mode“), schreibt Sriram Narayan (Bild) im Multiautoren-Blog von Martin Fowler. Demnach könnten permanente Teams – die dann allerdings über einen längeren Zeitraum betrieben und finanziert werden müssten – ebenso gut für Entwicklung und Support einer Software sorgen. Zwei Beispiele für Vorteile des Verfahrens – das in großer Ausführlichkeit erörtert wird: Noch mehr als (herkömmlichen) agilen Entwicklungsprojekten sei es im Product Mode ziemlich einfach, neue Ziele zu definieren. Darüber hinaus reduziere sich, selbst im Vergleich zu modernen DevOps-Organisationen, die Dauer einzelner Entwicklungszyklen, weil Entwicklungs- und Betriebsverantwortliche Bestandteile eines Teams seien.

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Continuous Integration: was fehlt

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Continuous Integration ist eine zentrale Komponente agiler Softwareentwicklung; einschlägige Systeme automatisieren das Kompilieren, den Erstellungsprozess (Build) und das Testen von Software. Weitgehend unerforscht sei dagegen die Motivation von Entwicklern, Tools für Continuous Integration zu nutzen, und mit welchen Hürden und unerfüllten Bedürfnissen sie konfrontiert sind, schreibt Andrew Silver in The Register. Dem will eine aktuelle Umfrage der Oregon State University (Logo) unter 523 Entwicklern aus mehr als 30 Ländern abhelfen. Diese nannten als unerfüllte Wünsche am häufigsten die einfachere Konfiguration der CI-Server, eine bessere Tool-Integration und besseren Support bei der Nutzung von Containertechnologie und Virtualisierung.

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Agiles Management: die Kernelemente

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Agilität wird überall erwartet: in der Organisation von Projektteams, in der Softwareentwicklung – und generell im Management. Gerade was Letzteres angeht, ist Widerspruch zur Forderung nach Agilität nicht zu erwarten. Das heißt freilich nicht, dass keine Missverständnisse auftreten, was unter dem Begriff konkret zu verstehen ist. Um für Aufklärung zu sorgen, dekliniert Christoph Kornstädt im Innovationsblog die Kernelemente des agilen Managements durch, von Planung über Führung und Change über die lernende Organisation bis hin zur Wertschöpfung. Der Text basiert auf der Master-Arbeit von Kornstädt aus dem Studiengang International Business an der Fachhochschule Kufstein.

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Wie geht Continuous Integration?

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Software soll innovativ sein, Verbesserungen sollen möglichst schnell live geschaltet werden. Das gilt nicht nur für populäre Programme wie Browser, für die es alle paar Tage Updates gibt. Auch Unternehmen verfahren bei ihren internen Entwicklungen zunehmend nach dem Prinzip „Continuous Integration and Delivery“ (CI/CD): Neue Features oder Fehlerkorrekturen werden unmittelbar nach Entwicklung und Test produktiv geschaltet, entsprechend dem Dev-Ops-Zyklus (Bild: Kharnagy). Das sei gut, aber auch riskant, schreibt Russell Smith vom Dev-Ops-Spezialisten Rainforest in einem Beitrag für die Information Week, der sieben „schmerzhaft erlernte“ Lektionen darüber enthält, was bei CI/CD zu tun und zu lassen ist.

 

 

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